大公司平台，小公司特质（1 / 2）

大公司平台，小公司特质

2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有2000多人，7年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多bu的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业毛病。我们到底如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。

这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。

希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。

过去的14年，我们一起携手，伴随着互联网行业的发展而成长，为亿万用户打造了一站式的在线生活平台；展望未来，互联网行业的发展空间无限，我们应该有更宏大的理想，扎根中国，放眼世界。希望所有同事与我们一起，拥抱变化，拥抱未来，与合作伙伴、互联网同行一道，通过互联网服务让亿万用户的生活更美好!

——《马化腾致员工信：拥抱变革 迎接未来》

“腾讯就像一个商场，花了几年时间建起来，积累了足够的人气，往后往里塞什么东西都好卖。”依靠qq这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网的任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。

但是，巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯的管理者和员工会自觉不自觉地产生“大树底下好乘凉”的惰性。腾讯员工的创新动力不足，腾讯内部大多在抢qq的入口资源。

“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”某位腾讯员工评论道，“第一次、第二次，用户可能会打开看，但到第三、第四次，用户可能就会烦了。这就会影响客户的体验，进而影响qq的品牌形象。”

中小企业在市场竞争中是最具有活力的经济组织，而有大公司病的公司往往因为自己规模大在战略上轻视对手，资源配置也很散乱，而且行动缓慢。从小企业做大的腾讯显然对这一点有着深刻的体会。

创新动力的丧失，让腾讯陷入了成长的烦恼，高企的股价背后随时面临增长放缓的事实，这正是马化腾重组腾讯的根本原因。

马化腾认为，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。他说：“我希望将腾讯带回到敏锐和创新的小公司状态，并深入推进开放战略。”

“大公司平台、小公司精神”是腾讯这次变阵的一个主线。2017年腾讯员工已经有4万多人，是7年前的7倍，如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力成为马化腾必须思考的问题。

小公司是无所不知者，与市场联系更紧密，更了解市场上犹豫不定的代价。因此，对大公司来说，小公司的创业精神和行动力是非常宝贵的。曾任公司董事长的韦尔奇也曾指出：必须在大公司的庞大身躯里，安装小公司的灵魂，应停止像大公司那样行动和思考问题，着力精简机构，着力增加灵活性，并且像小公司一样去行动。

利丰是一家大规模的公司，业务遍布全球40多个经济体。如何保持企业的灵活性和弹性对利丰来说至关重要。从多年来开展国际商务贸易的经验中，利丰体会到，一个成功的企业必须像大公司一样思考，像小公司一样行动。

利丰公司的组织架构是以小规模的产品部门作为基础，并非常重视每一位部门主管发挥他们的创业精神和行动力量。在利丰公司，这些部门经理被形象地称为“小约翰·韦恩”（约翰·韦恩是一名好莱坞演员，因扮演勇敢而又富有正义感的西部牛仔，为理想及原则挺身而出为人们熟知）。之所以用这个称呼，是因为利丰公司希望部门经理不要只坐在办公室里处理文档，还要主动地外出了解市场、寻找机会。

利丰的各部门有充分的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用哪家工厂，停止发货还是继续发货等，都由部门经理决定。这样，利丰的每一个部门都由一个“小约翰·韦恩”负责，利丰要求他们要像管理自己的公司一样来运作自己所管辖的部门。

而且，每一个“小约翰·韦恩”还有自主招聘员工的权利，根据工作性质设置不同的专门小组，如原材料采